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经典管理锦囊:企业团队管理中的八项注意
2011-04-05 15:13:06 作者: 爱博仁摘编 来源:爱博网智库中心 0
注意1:不要让多个和尚去挑水

    一个和尚担水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。以往的批评家都把罪错归于和尚身上,认为是和尚的私心在作怪。笔者认为,最重要的错在于方丈,因为和尚作为庙里的“员工”,要听“领导”(方丈)的安排,方丈是授权者,和尚是被授者。如果不是方丈授权(实质上是指派)甲、乙、丙三个和尚去打水,大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者,方丈如果“一权一授”,让一个和尚去打水,他就能一次担两桶水;而“一权两授”,让两个和尚去打水,就只能一次抬一桶水了;“一权三授”时,三个和尚连一桶水都搞不来了。 

    同样道理,老总在授权时,也应尽量做到一权一授,不要一权多授。为什么“一权多授”会严重阻碍工作?我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出,当多人都有相同的权力时,谁也领导不了别人,大家都盘算着怎样多占便宜少出力,你推我、我靠他、他怨你,谁都没有责任心、任务感。正因如此,现在集体领导的委员会制正逐渐被一人领导的首长责任制取代。 

    注意2:老板并无特权 

    财散人聚,财聚人散,这是企业中普遍存在的现象。解决这一问题的办法就是实行人才部模式,让员工与老板在利益分配上做到平衡。因为知识经济时代不是资本经济时代,资本时代里,老板可以凭自己的资本多分利益,但在知识时代,这一套就行不通了———既然大家都是人才,那么员工与老板就应平等地分配利益。为人称道的梁山伯108条好汉共聚大义,也是以“老板与员工”“不分贵贱一碗酒,你有我有全都有”作为前提的,试想,如果是“老板”宋江喝一碗酒,“员工”武松们却喝半碗酒,还会有梁山大聚义吗?白衣秀士王伦就失败在这一点上。 

    当然,为了防止员工随意跳槽或损害企业利益,可以把员工应得利益中的一部分折成股份,以企业内部股的方式分给员工。这样,一方面,员工得到了应得的利益;另一方面,保证了企业正常发展所需的资金;而且,员工也成了企业或大或中或小或微的股东,从而促使他更加努力工作。 

    注意3:不要惧怕内部纷争 

    一项决策出台后,如果大家都一片鸦雀无声,或者都拍手叫好,那才真正是危险的,因为它说明员工没用心去思考,或者思考了但不敢、不愿讲出来———其结果,就是员工对企业漠不关心。正因如此,懂管理的上司都十分欢迎、鼓励、甚至主动挑起内部纷争,以便从中发现新问题、新思路、新办法。为达到这一目的,就要容纳不同类型的人才、任用不同思想的经理、设置不同模式的部门。 

    但鼓励纷争的前提是这些纷争必须是建设性的、对话式的,是纷争各方都抱着“为解决工作中的问题而进行友好纷争”的态度,这样才能从纷争中受益。而如果是破坏性的、敌对式的纷争,就会使企业陷入混乱、紧张、仇视、分裂的状态。 

    注意4:忠诚并不是单向的 

    忠诚是双向的,要想使员工对企业忠诚,企业必须先对员工忠诚。“将欲取之,必先与之”,这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想,都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚,应该先检讨反省一下:企业对员工忠诚吗?具体包括:企业的利润分配中,是否有不当剥削员工之嫌?在关系到员工切身利益的决策中,是否让员工充分行使了KNOW—HOW(阳光知情权)?在遇到困难时,是不是兼顾了员工的利益?日常管理中,是否有恶意刁难员工?工作条件上,是否尽量改善员工的工作环境?企业(老总)把员工利益放在顶重要的位置上了吗?·李华振 张昕·

    注意5:切忌示威式奖励

    越奖越糟糕,越号召越抵触,越树模范越增大企业分歧,这是许许多多企业老总所头疼、困惑、发愁的事。这种症状,正是示威式奖励导致的恶果。示威式奖励只会破坏企业文化。

    A员工只在人际关系协调能力上优秀,却奖给他“全优员工”称号;几百个员工中,只评出寥寥几个优秀者;企业需要创新精神的人才,却把奖颁给了全勤工;员工只知道结果,却对评优过程一无所知,黑箱内幕操作;善于拍马溜须者获奖,真才实学者无份;老总身边的人近水楼台先得月;奖励一拖再拖,不够及时适当;老总颁奖给员工时,表现出“嗟,来食”的施舍心理;把获奖者大褒一番,同时对未获奖者挖苦嘲笑一通,等等这些,都是示威式奖励的表现形式。

    注意6:授权要相对稳定

    任何事物都有一个稳定和持续的需要,授权也是如此。频繁的变化会让被授权者产生以下消极想法:一是产生不被信任感、不被尊重感和不安全感,这会大大妨碍他的工作积极性;二是产生“当一天和尚撞一天钟”的想法和做法,因为他不能预知明天一觉醒来后,这项权力是否还由自己行使;三是“干好干坏一个样”,反正这项权力在自己手中不可能长存下去;四是只讲眼前局部利益,因为多变的授权使他来不及、没必要考虑长远和整体。

    注意7:不可缺少外来和尚念念经

    寺庙如此,企业亦如此。有许多实质性的问题,企业内的“和尚”(员工)也心知肚明,但恐怕得罪人,也就闭口不言了,企业内部纷争中也就无法反映出来,这种情况会严重阻碍企业活力。

    因此,就应经常请一些“外来和尚”(外部专家,又称外脑)来念念经,通过他们来发现、说出、解决许多深层次的问题。

    注意8:勿忽视“再恋法则”

    在男女恋爱中,有一种特殊现象:二人分手后再重新牵手,则他们的爱情会比以前更成熟。这在爱情心理学上,叫作“再恋法则”或“破镜重圆现象”。企业管理中,也是同样道理:即使最好的防范措施,也有失效的时候,人才仍会跳槽,这时,挽留人才的努力不应该就此结束,继续与他们保持联系,及时邀请他们“回归”。这种回归的员工,会像“再恋法则”中的男女恋人一样,对企业充满感激、佩服、忠诚。

    但在笔者所接触的老总中,几乎没人做到这一点,老总视跳槽的员工为仇人;这种情绪传染给员工,他们也以怨报怨地仇视原企业。这几乎像两个无知小儿在斗气,甲说:“你不和我玩了,以后别再进我家的门。”乙说:“不进就不进,谁稀罕谁呀?”有时,笔者看到这种老总一本正经地大讲特讲自己如何“爱才如命”,就觉得像看周星驰演喜剧一样地滑稽可笑。“难能”方才“可贵”,有头脑有胸怀的老总,应该对每一位跳槽的员工说:“现在你走,我们欢送;将来回归,我们欢迎。”

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